Nos cursos, os estudantes esperam que voce^ lhes de^ “a resposta”… Mas isso nem sempre é sinal de fazer a coisa certa
“Ok, Jack, agora voce^ esta´ na Matsushita: o que vai fazer?” O professor e os 87 colegas de Jack aguardam ansiosamente sua resposta a` inesperada convocac¸a~o. Jack esta´ preparado; pensara nessa situac¸a~o durante muito tempo, desde quando lhe disseram que o me´todo de estudo de caso propunha-se a “desafiar o pensamento convencional”. Disseram-lhe tambe´m, repetidas vezes, que os bons gestores sa~o decisivos – logo, bons estudantes de MBA precisam tomar posic¸a~o. Assim, Jack respira fundo e responde.
“Como posso responder a essa questa~o?”, comec¸a. “Ate´ ontem, mal havia ouvido falar da Matsushita. E hoje o senhor quer que me pronuncie sobre a estrate´gia da empresa…”.
“Na noite passada, tinha dois outros casos para preparar. Para a Matsushita, com suas centenas de milhares de empregados e milhares de produtos, levei algumas horas. Li o caso rapidamente e depois o reli, digamos, na~o ta~o rapidamente. Que eu saiba, jamais usei algum de seus produtos (ate´ ontem nem sequer sabia que a Matshushita fabrica a Panasonic). Jamais visitei qualquer uma de suas fa´bricas. Jamais estive no Japa~o. Jamais conversei com algum de seus clientes. Certamente na~o conhec¸o nenhuma das pessoas mencionadas no caso. Ale´m disso, o assunto envolve alta tecnologia e sou o ti´pico sujeito ‘subtecnolo´gico’. Adquiri minha modesta experie^ncia profissional numa fa´brica de mo´veis. E tudo o que preciso fazer e´ percorrer essas 20 pa´ginas. Esse e´ um exerci´cio superficial. Recuso-me a responder a sua pergunta!”.
O que tera´ acontecido a Jack? Deixarei que voce^ adivinhe. Mas dali, Jack retorna ao nego´cio de mo´veis, onde mergulha em seus produtos e processos, conhecendo a fundo as pessoas e o setor. E´ particularmente um grande fa~ de sua histo´ria. Aos poucos, com a coragem de ser decisivo e desafiar o pensamento convencional, ele ascende ao posto de CEO da empresa. La´, sem praticamente qualquer ana´lise setorial (o que viria em um curso posterior), ele concebe uma estrate´gia que transforma o setor.
Enquanto isso, Bill, que esta´ sentado ao lado de Jack, toma a palavra. Ele tambe´m jamais esteve no Japa~o (embora soubesse que a Matshushita fabrica a Panasonic). Bill emite uma ou duas observac¸o~es inteligentes e garante seu MBA. O MBA lhe garante emprego numa prestigiada firma de consultoria, onde, como nas aulas de estudo de caso que frequentara, ele passa sucessivamente de uma situac¸a~o a outra, sempre emitindo uma ou duas observac¸o~es inteligentes sobre assuntos que ignora por completo, e sempre partindo antes de sua implementac¸a~o. Conforme vai acumulando esse tipo de experie^ncia, na~o demora ate´ que se torne diretor-executivo de uma grande empresa de utensi´lios (jamais prestara consultoria para esse tipo de empresa, mas lembrou do caso da Matshushita). La´ chegando, formula uma elegante estrate´gia de alta tecnologia, implementada mediante um radical programa de aquisic¸o~es. O que tera´ acontecido? Adivinhe de novo.
Os leitores (do livro de Kelly What They Really Teach You at the Harvard Business School) devem estar se perguntando – ler o caso e fazer essa ana´lise em duas a quatro horas? Sim, e´ a resposta da Harvard. Os estudantes precisam preparar dois a tre^s casos por dia… Logo, precisam suar a camisa para concluir suas ana´lises de maneira ra´pida e, ao mesmo tempo, eficiente.
O desempenho dos melhores de Harvard
No comec¸o dos anos 2000, topei com o livro Inside the Harvard Business School, um livro de David Ewing, publicado em 1990. Ewing acreditava ser a pessoa certa para escrever uma obra como essa, ja´ que tivera a oportunidade de “observar internamente a escola por quatro de´cadas, tendo conhecido pessoalmente a maior parte de seus li´deres, lecionado e participado de muitas de suas lutas”. Assim, partindo do “ponto de vista de um insider”, ele tratou de “responder algumas questo~es” (entre elas: por que a escola “tornou-se” ta~o “importante”?).
Ja´ nas primeiras pa´ginas do livro, Ewing apresenta uma lista dos alunos de Harvard que “chegaram ao topo” do mundo dos nego´cios – 19 pessoas ao todo, supostamente os superstars da instituic¸a~o. Uma amostra tendenciosa como poucas. Por isso mesmo decidimos utiliza´-la. (Joe Lampel juntou-se a mim na ana´lise).
Ti´nhamos a vantagem da visa~o em retrospecto: mais de uma de´cada se passara desde a publicac¸a~o da lista… “O verdadeiro teste da [Harvard Business School] esta´… no desempenho de seus alunos”, escreve Ewing. Qual, enta~o, tera´ sido o desempenho desses ditos melhores alunos de Harvard – na~o para chegarem ao topo de suas organizac¸o~es, mas a` frente de sua gesta~o?
Numa palavra: ruim. Consultando os registros de fins de 2003… 10 dos 19 parecem claramente ter fracassado (o que significa dizer que suas empresas foram a` fale^ncia, eles foram demitidos do posto de CEO, uma grande fusa~o foi por a´gua abaixo, etc.) O desempenho de outros quatro poderia ser considerado questiona´vel, para dizer o mi´nimo. Alguns desses 14 CEOs construi´ram ou reconstrui´ram empresas – em movimentos nota´veis e radicais – apenas para ve^-las enfraquecer ou sucumbir dramaticamente. Nenhum dos 14 deixou atra´s de si um empreendimento so´lido e sustenta´vel.
Há uma tende^ncia quase sempre fatal de se buscar uma fo´rmula – algum tipo de te´cnica gene´rica – desconsiderando quaisquer nuances e a despeito das pessoas e dos problemas de execuc¸a~o. Ao que parece, estudantes inexperientes que procuram aplicac¸o~es “pra´ticas” na sala de aula acabam por se tornar gestores incoerentes que buscam respostas fa´ceis no exerci´cio da func¸a~o.
Logo, o que podemos concluir com isso? Na~o que o MBA seja um grau disfuncional que arrui´ne todos que o obtenham; ha´ graduados nesses programas que obtiveram sucesso em suas carreiras, assim como outros que fracassaram tristemente. As evide^ncias que apresentamos aqui na~o sa~o definitivas, mas deveriam nos fazer desconfiar desse influente ti´tulo. Ter um MBA na~o deveria qualificar as pessoas para a gesta~o mais do que desqualifica´-las. No entanto, os dados que fornecemos certamente deveriam fazer soar o alarme: o MBA confere vantagens importantes a muitas pessoas erradas. Em outras palavras, as pessoas precisam adquirir suas cicatrizes gerenciais no trabalho – um processo que na~o deve ser acelerado na sala de aula. Nenhuma empresa deve tolerar a “via expressa”.
| Texto extraído do livro: Management: não é o que você pensa
Fonte: Administradores.
